CHINESISCHER AUTOKONZERN GWM: „Eine toxische Arbeitsatmosphäre"

Wollte gerade die Quelle & den Link ergänzen... Jetzt hast du das ja schon gemacht.

Jetzt kann man auch verstehen warum der Ora so teuer ist. Der rüde Umgangston na ja entweder die Chinesen sind sauer weil ORA hier zu Lande Nix gescheit hin bekommt. Siehe Update CarPlay immer noch Beta. Nach dem super Update was auch noch nicht das Finale ist viel zu hoher Verbrauch. Also nur Geld kassieren und Hände in den Schoß legen ist ja auch Grund genug zu meckern. Oder wenn es nicht an der Deutschen Zentrale liegt haben die hal nur jemanden gesucht der alles Schuld ist und dafür genug kassiert. Aber Geld scheint ja bei den Chinesen eh keine Rolle zu spielen, immerhin haben die ja ein Fahrzeug auf den Markt gebracht welches hat nicht alles hält was angepriesen wird . Neben den Sicherheitsrisiken die da wären der zu rüde eingreifende Notlenassitent oder Funkens Blag beim Laden . Was das wohl gekostet hat?

Zitat von GundS

[...] die Chinesen sind sauer, weil ORA hier zu Lande nix gescheit hin bekommt.

Siehe Update CarPlay immer noch Beta.

Nach dem Super-Update, was auch noch nicht das Finale ist, [...]

oder Funkenschlag beim Laden. Was das wohl gekostet hat?

Das Problem liegt m.E. v.a. in China, in Deutschland wird z.B. die Software ja nicht programmiert [die Frage ist auch, ob sie hier getestet wird?], sondern in China...

Der Gag ist, dass Apple Car Play im ORA Good Cat/Haomao in China (in der Facelift-Version) auch noch keine perfekte [Funk-] Version zu sein scheint, wie ich in einem chinesischen Beitrag gelesen habe.

Da hat sich einer extra noch so eine Box für Apple Car Play dazu gekauft [s.u.]...

https://www.oraev.com/ORAlife/…ationdetail.html?sid=2084

Ja, ist »nur« eine BETA-Version.

Das war wahrscheinlich keine so große/teure Aktion, so schnell wie da nach dem ADAC-Rüffel die Lösung da war...

Selbst wenn die alles in China machenGWM will in Deutschland verkaufen und hier darf man Kritik üben und daher sollten die sich den Gegebenheiten des deutschen Marktes anpassen und schauen das die angebotenen Sachen funktionieren wie angepriesen. Und nach einem Jahr seid Start immer noch kein einziger Mangel final beseitigt ist immer nur Beta . Ich musste doch auch final zahlen und nicht nur Beta oder erstmal die Hälfte oder so. Kurz gefasst ganz egal wer was wo und wie die sollen schauen das alles entsprechend funktioniert und nicht was anpacken so halb und dafür kommt was neues hinzu. Würde ich so arbeiten würde ich schon längst dem Steuerzahler auf der Tasche liegen.

Hier ohne Paywall

Zitat

Thomas Schuster hat viele Jahre in verschiedenen Führungspositionen für einen großen deutschen Autohersteller gearbeitet. Dann bekam er ein Angebot, das ihm zu gut erschien, um es abzulehnen. „Die Chinesen locken einen mit sehr viel Geld“, sagt Schuster, der eigentlich anders heißt, aber seinen Namen nicht in den Me­dien lesen will. 30 bis 50 Prozent mehr als bei deutschen Arbeitgebern seien drin.

Und so kam es, dass der Autofachmann vor zwei Jahren in der Münchner Europazentrale des chinesischen Au­to­konzerns Great Wall Motor (GWM) anheuerte. Das Unternehmen ist die Num­mer acht unter den chinesischen Auto­bauern und hat vergangenes Jahr weltweit mehr als 1,2 Millionen Fahrzeuge verkauft. Technologisch ist GWM stark: Der Münchner Autobauer BMW nutzt für die Elektroversion seines Kleinwagens Mini eine gemeinsame Fahrzeugplattform mit den Chinesen.

Mittlerweile will GWM auch in Deutschland und anderen europäischen Märkten expandieren. Man habe „Top­talente deutscher Premiumautohersteller“ angeworben, gab GWM im November 2021 zur Eröffnung der Münchner Europazentrale stolz bekannt. In Deutschland bieten die Chinesen unter ihrer Marke Ora den elektrischen Kleinwagen „Funky Cat“ an, wuchtige SUV-Fahrzeuge mit Hybridantrieb sollen unter dem Namen Wey vertrieben werden.

Great Wall spricht von einem “intensiven Arbeitsumfeld“

Das operative Geschäft von GWM in Europa wird seit Juni 2023 von dem Deutschen Steffen Cost geleitet, einem erfahrenen Automanager, der zuvor für Kia gearbeitet hat. Er weist die Kritik im Gespräch mit der F.A.S. zurück: „Ich denke, wir haben ein gutes Betriebsklima.“ Cost verweist aber auch auf Unterschiede zu an­deren Arbeitgebern: „Wir haben eine chinesische Konzernmutter, und hier in Europa sind wir quasi ein Start-up. Wir sind anders als etablierte europäische Au­tohersteller. Das Arbeitsumfeld bei uns ist intensiv, wir bauen auf der grünen Wiese etwas komplett Neues auf, und dabei geht es manchmal auch chaotisch zu. So ist das eben bei Start-ups. Das ist spannend, aber damit kommt nicht jeder klar.“

Zum Vorwurf eines chronischen Misstrauens von GWM gegenüber den Mitarbeitern und eines überzogenen Kontrollbedürftnisses von Seiten des Unternehmens, erklärt Cost: „Ich würde das nicht Misstrauen nennen, auch wenn das vielleicht manchmal so rüberkommt. Es sind bei chinesischen Unternehmen einfach umfangreichere Berichtspflichten üblich. Da gibt es nun mal kulturelle Unterschiede.“

Ein ehemaliger GWM-Mitarbeiter sagt allerdings, dass die Schwierigkeiten nicht allein darauf zurückzuführen seien, dass chinesische Firmen generell anders funktionierten, als deutsche Arbeitnehmer das gewohnt seien. Er habe auch schon mit anderen chinesischen Unternehmen zusammengearbeitet: „Kulturelle Unterschiede sind mir nicht neu. Aber GWM ist definitiv seltsam.“ Ähnlich äußerst sich ein anderer GWM-Insider mit Chinaerfahrung: Nirgendwo auf der Welt habe er bislang ein Unternehmen kennengelernt, das so ticke wie dieses.

Militär-Drill oder harmlose Teambildungsmaßnahmen?

Berichte darüber, dass der GWM-Konzern eine eigenwillige und fast soldatisch anmutende Unternehmenskultur pflege, gibt es schon lange. Die Nachrichtenagentur Bloomberg, die Zeitung „Financial Times“ und andere Medien berichteten, dass in China neue Mitarbeiter von GWM mehrwöchige körperlich anstrengende pseudo-militärische Trainingsprogramme absolvieren müssten, die von Ausbildern der chinesischen Volks­befreiungsarmee geleitet würden. Angestellte, die befördert würden, müssten abermals den Militär-Drill überstehen.

Der deutsche GWM-Manager Cost sagt dagegen, diese Darstellung entspreche nicht der Realität. Die bei seinem Un­ternehmen in China üblichen Programme seien lediglich „Teambildungsmaßnahmen“, die körperlich nicht sonderlich anstrengend seien. Allenfalls leichte sport­liche Betätigung gehöre dazu. Mitarbeiter, die die Lehrgänge absolviert hätten, schilderten diese als positive Erfahrung, sagt Cost. In Europa gebe es solche Programme bei GWM nicht.

Der Milliardär hinter der kontroversen Unternehmenskultur

Der Mann, der die kontroverse Unternehmenskultur von GWM geprägt hat, heißt Wei Jianjun. Der Verwaltungsratschef und Großaktionär von GWM ist heute mit einem geschätzten Vermögen von umgerechnet rund 10 Milliarden Euro einer der reichsten Chinesen. Der Sohn eines früheren Soldaten fing klein an, als er 1990 im Alter von 26 Jahren im nordchinesischen Baoding eine notleidende Autowerkstatt namens Great Wall Motor übernahm. Wei machte aus der Klitsche Schritt für Schritt einen der führenden privaten Autohersteller in China.

Früh erkannte er nach der Jahrtausendwende den Trend zu SUV-Fahrzeugen und besetzte damit eine Marktlücke in China. 2003 brachte er GWM in Hongkong an die Börse. Vor der Konzernzen­trale in Baoding stehen Medienberichten zufolge als Mahnung an die Belegschaft zwei Säulen. Auf der einen sind die größten Produkt-Flops von GWM eingraviert, auf der anderen die Namen von Führungskräften, die der Korruption überführt wurden.

In München schildern Mitarbeiter die Arbeitsabläufe und Führungsstrukturen in der GWM-Europazentrale als konfus, bürokratisch und intransparent. „Den Leuten wird es schwer gemacht, nachhaltig, strukturiert und zielgerichtet zu arbeiten. Stattdessen wird aus China durchregiert“, heißt es auch von der IG Metall.

„Die Chinesen ziehen ihr Ding durch“

Das chinesische Unternehmen habe wegen seiner hohen Gehälter gute Fachleute gewinnen können, berichten GWM-Beschäftigte. Aber an deren Know-how seien die Chinesen paradoxerweise gar nicht wirklich interessiert. „Als Europäer war man immer die Nerven­säge“, erinnert sich ein früherer Mitarbeiter, der bei GWM mittlerweile gekündigt hat. „Meine Kompetenz war letztlich gar nicht gefragt“, berichtet ein anderer ehemaliger Mitarbeiter. „Die Chinesen ziehen ohnehin ihr Ding durch“, fasst ein Manager, der noch bei GWM beschäftigt ist, seine Erfahrungen zusammen.

Oberster Manager von GWM in Europa ist Xiangjun Meng, der als regionaler Präsident des Unternehmens fungiert und der Vorgesetzte des deutschen Managers Cost ist. „Letztlich läuft alles über Meng“, berichtet ein Mitarbeiter. Selbst Kleinigkeiten wie die Farbe des Teppichbodens auf Messeständen habe man mit der Eu­ropaführung abstimmen müssen, erinnert sich ein früherer GWM-Mann, der 2022 nach wenigen Monaten das Unternehmen wieder verlassen hat. „Es ist wie in einem schlechten Film, nur dass man selbst mitspielt“, kalauert ein anderer Mitarbeiter.

Nach der Kündigung aus dem Gebäude eskortiert

Manager Cost bestreitet, dass Europäer nichts zu melden hätten. „Natürlich ist GWM ein chinesisches Unternehmen, aber das operative Europageschäft wird na­hezu vollständig von Europäern geführt.“ Dass er sich bei seinen Entscheidungen eng mit seinem chinesischen Chef abstimme, sei selbstverständlich und ändere daran nichts.

Für ein Reihe von Führungskräften endete der Job bei GWM in München vergangenen Herbst abrupt. Ihnen wurde gekündigt. Teilweise seien die betroffenen Mitarbeiter ihren Aufgaben nicht gewachsen gewesen, sagt Cost. Manche seien mit der Unternehmenskultur nicht klargekommen. Außerdem würden einzelne Pos­ten wegen organisatorischer Veränderungen nicht mehr benötigt.

Die IG Metall erhebt den Vorwurf, GWM habe Kündigungen „ohne vernünftige Begründung“ ausgesprochen. Die betroffenen Mitarbeiter würden von der Gewerkschaft juristisch beraten. Ein gefeuerter GWM-Angestellter berichtet, dass er nach seiner Entlassung von zwei Aufpassern aus dem Firmengebäude eskortiert worden sei. GWM bestätigt diesen Ablauf, doch unterstreicht, dass die Kündigungen professionell gehandhabt worden seien. „Wir haben das zusammen mit einer renommierten Anwaltskanzlei gemacht“, sagt Cost.

Marktstart in Europa mit Verzögerungen

Ein Branchenfachmann führt das als rüde geschilderte Betriebsklima bei GWM auch auf einen bisher mäßigen wirtschaftlichen Erfolg der Chinesen in Deutschland zurück. „Der Druck wächst, weil die Ergebnisse nicht kommen“, sagt er. Vor allem der Marktstart der GWM-Marke Wey in Deutschland hat sich lange verzögert. Ursprünglich war er für Anfang 2022 angepeilt gewesen. Stattdessen wurden laut GWM die ersten Wey-Fahrzeuge erst Ende 2023 an die Händler ausgeliefert.

Seit seinem Amtsantritt im Sommer hat Cost das Vertriebsmodell umgekrempelt. „Es wurden Fehler gemacht, wir wären gern früher am Markt gewesen, aber Qualität geht vor Schnelligkeit“, sagt er. GWM will mit neuen Modellen in die Offensive gehen, weitere Kündigungen seien nicht geplant, sagt Cost: „Wir wollen mit der Mannschaft, die wir jetzt haben, in die Zukunft gehen. Bei uns herrscht Aufbruchstimmung.“ Das sieht in München nicht jeder so.

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